Gerir pessoas ou liderar pessoas?
dezembro 27, 2018
Gerir pessoas é uma tarefa muito complicada. Para grande parte dos clientes com que trabalho, é mesmo considerada como uma das mais difíceis. É, no entanto, uma tarefa, que todos que lidamos com equipas no dia-a-dia, temos que ir aprendendo e fazendo cada vez melhor.
Pessoas são sempre pessoas. Por mais que criemos estereótipos e que as tentemos caracterizar, cada indivíduo é único e diferente do outro. Sabermos ler os outros, perceber como lidar com cada indivíduo é uma arte que está ao alcance de poucos. O poder de nos adaptarmos aos outros é fundamental em qualquer função de liderança, mas também sabermos impor as nossas regras e garantir que as coisas acontecem da melhor maneira.
Tendo como base as opiniões de alguns dos maiores gurus da gestão e da liderança, aqui aparece uma grande dicotomia entre o que é a gestão e liderança, o que é o controlo e inspiração, o que são regras e capacidade de improviso.
É fácil perceber que se tivermos colaboradores de um nível excepcional, capazes de tomar decisões tão boas ou melhores do que nós, podemos apenas inspirá-los, mostrar-lhes o destino que desejamos e deixá-los sozinhos traçar o caminho, pensar, criar e decidir… para isso apenas tenho que ser um líder inspiracional, daqueles que mostra a visão e os colaboradores excepcionais fazem o resto.
Mas será que é assim na maioria das empresas?
Não… Apenas as microempresas, com um ou dois colaboradores se podem dar ao luxo de confiar absolutamente no discernimento dos seus empregados. Na maior parte das empresas os colaboradores dividem-se conforme a curva normal da performance e há uns realmente extraordinários, outros médios e outros que estão francamente abaixo da média.
E o que podemos fazer para levar estas empresas no melhor caminho?
Na minha opinião, a partir do momento em que a empresa atinge a maturidade (uma fase em que já estabilizou e já tem experiência sobre o que funciona melhor), deve ser baseado em sistemas e manuais com um controlo de procedimentos e resultados rigorosos. A rotina deve ser sistematizada e controlada de forma a ser sempre feita da mesma maneira, trazendo assim os resultados esperados.
Não quer dizer que não posso ser reavaliada periodicamente com o objetivo de melhorar (eu diria até que é fundamental que essas revisões sejam calendarizadas). Mas não vale a pena estar sempre a inventar a roda.
A optimização destas rotinas permite-nos ter tempo para pensar e decidir a excepção. Ou seja, sempre que aparece uma excepção os colaboradores capazes, devem se sentir suficiente empoderados para tomar decisões e arriscar uma decisão. Claro que a avaliação de que decisões podem ser tomadas deve estar definido para não correr riscos exagerados, mas sem aumentar a burocracia e sem pôr em causa o timing da decisão.
Em momentos de operação normal, a posição do responsável da empresa/equipa deve ser gerir a equipa. Organizá-la, dar-lhe as ferramentas necessárias, garantir a metodologia e sistematização, manter o ritmo e controlar os indicadores de vendas, produção e ou qualidade conforme a área de atuação.
Em momento de excepção, a posição do mesmo responsável da empresa/equipa deverá ser manter a equipa envolvido numa visão, mantê-los altamente motivados, dar-lhes a liberdade de pensarem fora da caixa em prol de um bem comum, dar-lhes a possibilidade de tomar decisões, de quebrarem as regras e pensarem pela própria cabeça.
Mas então como se consegue gerir estes dois momentos?
Esta é uma grande dificuldade, e não é nada simples encontrar pessoas capazes de gerir e liderar, de controlar e motivar, de organizar e inspirar.
A boa notícia é que, embora seja difícil de encontrar estas duas facetas nos executivos, elas são possíveis de ser desenvolvidas.
No passado dizia-se que ou se nasce líder ou não havia nada a fazer, pois caracterizava-se um líder como alguém com um carisma muito especial, com características únicas e altamente diferenciadas.
Hoje, tendo como base a história, já tivemos muitos exemplos de verdadeiros líderes, capazes de mover grande equipas e que nunca deram muito nas vistas, que não precisaram de um carisma. Os líderes, aqueles que inspiram e motivam acabam por ser, na maior parte dos casos, elementos que desenvolvem as suas capactidades empáticas, que desenvolvem as suas capacidades de comunicação e que, através do seu conhecimento e da forma como se exprimem, acabam por inspirar os que estão à sua volta.
As boas notícias é que tudo isto se aprende.
Do lado do responsável gestor é uma questão de apresentar rigor, trabalho e capacidade de pedir contas aos seus colaboradores. Obviamente que a relação que mantemos com os outros e a capacidade de nos adaptarmos ao outro é sempre uma grande mais valia.
Um gestor tem que ter a equipa consigo, tem que mantê-los alinhados com os procedimentos, tem de garantir que eles seguem os processos e que estão disponíveis para prestar contas. Um gestor tem que saber exercer o seu poder utilizando, sempre que possível, o poder suave, o poder implícito (todos sabem quem o tem mas não é preciso dizê-lo). Eles têm que garantir que as regras fundamentais são cumpridas. As empresas não são, nem podem ser uma democracia.
Tudo isto pode ser resumido num conceito muito falado atualmente, cujo autor Daniel Goleman sistematizou nas suas obras: a inteligência emocional. Para além das competências técnicas do negócio, da capacidade de perceber o negócio e perceber como ele pode evoluir, um líder/gestor deve desenvolver as suas capacidades emocionais de forma a se tornar uma referência neste âmbito e dessa forma ter as equipas consigo.
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